{"id":2968,"date":"2021-02-16T13:17:41","date_gmt":"2021-02-16T18:17:41","guid":{"rendered":"https:\/\/francoisheon.com\/?p=2968"},"modified":"2023-07-20T09:31:38","modified_gmt":"2023-07-20T13:31:38","slug":"le-leadership-par-le-sens-partage","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/francoisheon.com\/fr\/le-leadership-par-le-sens-partage\/","title":{"rendered":"Le leadership par le sens partag\u00e9"},"content":{"rendered":"

Leader et solitude<\/h2>\n

Un gestionnaire me racontait derni\u00e8rement qu\u2019il se pr\u00e9parait \u00e0 une rencontre o\u00f9 il allait pr\u00e9senter sa vision d\u2019un projet aupr\u00e8s des intervenants concern\u00e9s. Il avait travaill\u00e9 de longues heures \u00e0 se pr\u00e9parer et \u00e0 d\u00e9velopper un plan d\u2019action, mais se sentait stress\u00e9 quant au d\u00e9roulement de la rencontre. Certaines personnes allaient r\u00e9sister \u00e0 ses id\u00e9es, et il se demandait comment aborder la situation. Il en avait m\u00eame perdu le sommeil les derni\u00e8res nuits.<\/p>\n

Je lui ai donc demand\u00e9 : \u00ab Ne serait-il pas pertinent, plut\u00f4t que de mettre toute cette \u00e9nergie \u00e0 pr\u00e9parer ton plan d\u2019action et \u00e0 d\u00e9finir comment convaincre les personnes concern\u00e9es, d\u2019arriver bien s\u00fbr avec ta vision, mais d\u2019\u00e9laborer avec les personnes concern\u00e9es ce projet tant souhait\u00e9? Et s\u2019ils ne sont pas d\u2019accord avec ton plan d\u2019action, que feras-tu? \u00bb Sa r\u00e9ponse fut : \u00ab Et bien c\u2019est moi le leader et c\u2019est ma responsabilit\u00e9 de donner la vision.\u00a0\u00bb<\/p>\n

Malheureusement, nombreux sont les leaders surresponsabilis\u00e9s qui subissent cette vision de leur leadership et cr\u00e9ent de la d\u00e9tresse en eux et autour d\u2019eux. On retrouve alors non seulement des leaders anxieux de devoir \u00ab tout savoir \u00bb pour \u00ab bien performer \u00bb, mais aussi des employ\u00e9s anxieux de ne pas comprendre le sens des changements qu\u2019on leur propose, faute d\u2019implication dans les d\u00e9cisions qu\u2019ils devront mettre en place.<\/p>\n

C\u2019est donc la notion m\u00eame de leadership qu\u2019il nous faut questionner et comprendre pour continuer \u00e0 faire progresser nos organisations.<\/p>\n<\/div>

Leader et leadership<\/h2>\n

On a longtemps associ\u00e9 la fonction de leader \u00e0 la personne qui donne la vision et \u00e0 laquelle d\u2019autres se rallient. Bien que ce r\u00f4le du leader demeure toujours important, le leadership est aujourd\u2019hui davantage dans la capacit\u00e9 \u00e0 cr\u00e9er une vision partag\u00e9e. En tant que leader, mon r\u00f4le n\u2019est pas seulement de transmettre ma vision<\/strong> aux autres, mais bien d\u2019amener les personnes concern\u00e9es \u00e0 cr\u00e9er ensemble une vision qui deviendra la n\u00f4tre<\/strong>.<\/p>\n

Critiquant le culte de la personnalit\u00e9 dans la litt\u00e9rature sur le leadership, Henry Mintzberg, professeur \u00e9m\u00e9rite de management \u00e0 l\u2019Universit\u00e9 McGill, parle aujourd\u2019hui de \u00ab communaut\u00e9ship \u00bb (La Presse, 2007). Il s\u2019agit d\u2019atteindre un meilleur \u00e9quilibre<\/strong> entre la place que prend le leader et \u00ab la reconnaissance de l\u2019apport des processus collectifs dans la vitalit\u00e9 de nos organisations et de nos soci\u00e9t\u00e9s \u00bb.<\/p>\n

Le pr\u00e9sident du Coll\u00e8ge des m\u00e9decins du Qu\u00e9bec, le Dr Yves Lamontagne, insistait aussi r\u00e9cemment sur l\u2019importance de reconna\u00eetre ce visage collectif du leadership : \u00ab Dans le pass\u00e9, nous formions un m\u00e9decin pour qu’il soit le meilleur<\/strong> dans son domaine. C\u2019est bien, mais ce dont nous avons r\u00e9ellement besoin, aujourd\u2019hui, ce n\u2019est plus tant d\u2019\u00eatre le meilleur, mais bien d\u2019\u00eatre meilleurs ensemble<\/strong> \u00bb.<\/p>\n

Nous sommes effectivement dans un monde de plus en plus interactif o\u00f9 la l\u00e9gitimit\u00e9 du gestionnaire ne repose plus sur sa possession de l\u2019information, mais sur sa capacit\u00e9 \u00e0 en faire \u00e9merger un sens. Un sens qui fera que des personnes libres et intelligentes auront envie de travailler ensemble.<\/p>\n

L\u2019auteur en management Herv\u00e9 S\u00e9rieyx (2005) parle de la n\u00e9cessit\u00e9 de d\u00e9velopper un \u00ab management multiplicateur<\/strong>\u00a0\u00bb, un management qui \u00ab multiplie les intelligences interactives autour d\u2019objectifs partag\u00e9s.\u00a0\u00bb<\/p>\n<\/div>

Leadership et processus collectifs<\/h2>\n

Plusieurs facteurs contribuent inexorablement \u00e0 la pr\u00e9pond\u00e9rance de la notion de partage dans le leadership d\u2019aujourd\u2019hui et de demain.<\/p>\n

Tout d\u2019abord, la complexit\u00e9<\/strong> grandissante de nos environnements de travail nous conduit \u00e0 collaborer de plus en plus avec des personnes issues de diff\u00e9rents domaines, cultures ou organisations, pour produire ou donner ensemble<\/strong> de meilleurs services.<\/p>\n

De plus, l\u2019augmentation de la quantit\u00e9 d\u2019informations<\/strong> \u00e0 g\u00e9rer et la sp\u00e9cialisation des m\u00e9tiers font qu\u2019il est devenu illusoire qu\u2019une seule personne puisse pr\u00e9tendre tout savoir ou tout contr\u00f4ler.<\/p>\n

D\u2019autre part, on retrouve une main-d\u2019\u0153uvre de plus en plus scolaris\u00e9e<\/strong> et habitu\u00e9e \u00e0 exprimer ses id\u00e9es. Ces personnes ne souhaitent plus seulement \u00eatre de simples ex\u00e9cutantes, mais recherchent aussi un environnement de travail o\u00f9 l\u2019on fera appel \u00e0 leurs id\u00e9es, o\u00f9 elles feront partie des d\u00e9cisions, et o\u00f9 le sens<\/strong> deviendra un facteur cl\u00e9 de motivation.<\/p>\n

En effet, pour Estelle Morin, professeure \u00e0 HEC Montr\u00e9al, un des quatre facteurs contribuant \u00e0 la sant\u00e9 psychologique au travail est \u00ab que les gens puissent participer aux d\u00e9cisions qui les concernent, qu\u2019ils sentent qu\u2019ils ne sont pas uniquement des courroies de transmission, mais qu\u2019ils peuvent influencer les d\u00e9cisions avec lesquelles ils auront \u00e0 travailler. \u00bb Dans une \u00e9conomie du savoir<\/strong> o\u00f9 la mati\u00e8re premi\u00e8re est l\u2019intelligence des personnes, l\u2019art du leadership devient encore plus un exercice de mise en commun<\/strong>.<\/p>\n

Enfin, la l\u00e9gitimit\u00e9 croissante de certaines valeurs f\u00e9minines<\/strong> au travail contribue elle aussi \u00e0 l\u2019\u00e9mergence de cette vision plus \u00e9quilibr\u00e9e du leadership. Des qualit\u00e9s comme l\u2019\u00e9coute, la reconnaissance, la compassion, l\u2019intelligence \u00e9motionnelle, par exemple, sont devenues des caract\u00e9ristiques cl\u00e9s du leadership contemporain (Boyatzis & McKee, 2005). Ces valeurs s\u2019expriment dans un leadership qui favorise la collaboration<\/strong> et l\u2019alchimie des personnes autour d\u2019objectifs communs.<\/p>\n<\/div>

Leadership et sens partag\u00e9<\/h2>\n

Si le leadership est la capacit\u00e9 de guider vers l\u2019avant, une \u00e9quipe aura du leadership si elle guide vers l\u2019avant, ensemble.<\/strong> Pour Peter Senge, co-auteur du livre \u00ab Presence \u00bb (2004), le message est clair : \u00ab une communaut\u00e9 de leaders ou pas de leadership du tout \u00bb.<\/p>\n

Selon Senge, la gestion du changement et la transformation de nos organisations ne peuvent se r\u00e9aliser par les d\u00e9cisions d\u2019un \u00ab super-DG \u00bb ou d\u2019un petit groupe d\u2019\u00e9lite, mais bien par la mise en \u0153uvre d\u2019une culture commune<\/strong>, o\u00f9 le pr\u00e9pos\u00e9 au stationnement tout comme le directeur g\u00e9n\u00e9ral de l\u2019\u00e9tablissement sont engag\u00e9s au service d\u2019un m\u00eame projet. Le guide n\u2019est plus tant la personne que la vision commune.<\/p>\n

Pour Franco Dragone, cr\u00e9ateur de spectacles pour le Cirque du Soleil et C\u00e9line Dion, \u00ab ce qui est important, c\u2019est le sens qu\u2019on partage<\/strong> ensemble. Mon guide est la recherche de sens. \u00bb Pour Dragone, le leader est responsable de mettre en place cette vision commune et d\u2019y demeurer ancr\u00e9. Faute de quoi, Dragone parle du \u00ab syndrome d\u2019autisme \u00bb, cette graduelle perte de conscience, parmi les multiples t\u00e2ches et urgences, du sens et de l\u2019intention de ce qui avait \u00e9t\u00e9 vraiment voulu \u00e0 l\u2019origine.<\/p>\n

Dans ces cas de perte de direction, un leadership \u00e9clair\u00e9 ram\u00e8nera \u00e0 l\u2019intention originale avec la question : \u00ab Que voulons-nous vraiment faire de ce projet?<\/strong> \u00bb<\/p>\n<\/div>

Leadership d\u2019\u00e9quipe et co-cr\u00e9ation<\/h2>\n

Une directrice g\u00e9n\u00e9rale me confiait derni\u00e8rement sa d\u00e9ception vis-\u00e0-vis de son \u00e9quipe de direction : \u00ab Ils ne parlent pas. Il faut que je d\u00e9cide tout. Pourtant, ils devraient assumer leurs r\u00f4les de leaders. \u00bb, me disait-elle.<\/p>\n

Mais apr\u00e8s avoir assist\u00e9 \u00e0 l\u2019une de leurs rencontres, j\u2019ai bien constat\u00e9 que la DG laissait peu les choses se dire. Femme intelligente et d\u2019action, elle savait bien prendre en main la discussion, mais avait peu de temps \u00e0 \u00ab perdre \u00bb pour solliciter les diff\u00e9rents points de vue et b\u00e2tir une r\u00e9flexion d\u2019\u00e9quipe. Trop peu de temps \u00e9tait investi pour laisser le leadership partag\u00e9 se d\u00e9velopper jusqu\u2019\u00e0 cr\u00e9er la responsabilisation n\u00e9cessaire \u00e0 la mise en \u0153uvre des d\u00e9cisions.<\/p>\n

Pourtant, le leadership est in\u00e9vitablement un acte de dialogue,<\/strong> mot qui vient du grec \u00ab dia-logos \u00bb ou \u00ab avancer avec les paroles \u00bb. Acquiescer \u00e0 l\u2019id\u00e9e du patron quand on n\u2019y croit pas n\u2019est pas un signe d\u2019intelligence collective ou de leadership. Alors que favoriser le d\u00e9bat des id\u00e9es permet \u00e0 l\u2019intelligence du groupe de se d\u00e9velopper. La loi du silence \u00e9touffe la cr\u00e9ativit\u00e9 et pr\u00e9pare in\u00e9vitablement les erreurs ou les abus, faute d\u2019intelligence collective<\/strong>.<\/p>\n

Le partage g\u00e9n\u00e8re de v\u00e9ritables \u0153uvres d\u2019efficacit\u00e9 et m\u00eame d\u2019harmonie et de beaut\u00e9. Le chef d\u2019orchestre Jean-Marie Zeitouni (2008) choisit d\u2019\u00e9viter le style \u00ab maestro qui sait et qui impose \u00bb, pour privil\u00e9gier un leadership qu\u2019il d\u00e9crit comme un exercice en deux mouvements. Il se doit tout d\u2019abord, comme chef, de conna\u00eetre la pi\u00e8ce dans son ensemble et de d\u00e9finir sa propre vision de ce qu\u2019il souhaite interpr\u00e9ter. Mais, au moment des r\u00e9p\u00e9titions, \u00e0 la rencontre des autres intelligences, un processus s\u2019enclenche o\u00f9 il reste ouvert \u00e0 enrichir son interpr\u00e9tation des diverses contributions.<\/p>\n

Petit \u00e0 petit, une alchimie se cr\u00e9e au gr\u00e9 des diff\u00e9rents ajouts et impr\u00e9vus, jusqu\u2019\u00e0 ce que l\u2019interpr\u00e9tation finale soit devenue une v\u00e9ritable co-cr\u00e9ation<\/strong>, une \u0153uvre commune bien plus grande que la vision premi\u00e8re, et dont tous partagent la fiert\u00e9 du r\u00e9sultat final.<\/p>\n

M\u00eame au-del\u00e0 du cadre de nos organisations, le scientifique humaniste Albert Jacquard (2005) plaide pour une \u00ab d\u00e9mocratie de l\u2019\u00e9thique \u00bb, c\u2019est-\u00e0-dire la capacit\u00e9 humaine de d\u00e9finir ensemble ce qui est bien et souhaitable. Comme il nous le rappelle : \u00ab Le surhomme n\u2019est pas un homme, mais l\u2019ensemble des hommes.<\/strong> \u00bb<\/p>\n<\/div>

Sens partag\u00e9 et travail en r\u00e9seau<\/h2>\n

L\u2019importance de ce concept de sens partag\u00e9 est reconnue par l\u2019ensemble des auteurs qui abordent la gestion en r\u00e9seau.<\/p>\n

Pour Herv\u00e9 S\u00e9rieyx, par exemple : \u00ab une pyramide se dirige par des ordres et un r\u00e9seau se dirige par du sens.\u00a0L\u2019organisation en r\u00e9seau implique le partage par tous ses acteurs d\u2019une vision commune, de valeurs, de principes. Le \u201cque faisons-nous ensemble?\u201d constitue l\u2019origine fondatrice puis le moteur f\u00e9d\u00e9rateur du r\u00e9seau. \u00bb<\/p>\n

Pour R\u00e9al Jacob, professeur \u00e0 HEC, l\u2019\u00e9l\u00e9ment cl\u00e9 du travail en r\u00e9seau repose sur la d\u00e9finition d\u2019un int\u00e9r\u00eat sup\u00e9rieur commun<\/strong>. Sans cette conscience partag\u00e9e, il ne reste que les jeux de pouvoir des int\u00e9r\u00eats particuliers, ou bien l\u2019hyperactivit\u00e9 chronique qui nous excuse d\u2019oublier de nous parler et de bien d\u00e9finir le sens de nos actions.<\/p>\n

Effectivement, puisque le travail en r\u00e9seau rassemble des personnes ou des groupes libres et autonomes autour d\u2019un objectif commun, la d\u00e9finition de ce dernier devient essentielle. S\u2019il n\u2019y avait qu\u2019une seule question \u00e0 se poser pour d\u00e9velopper le leadership d\u2019une \u00e9quipe, ce serait : \u00ab Que veut-on faire ensemble?<\/strong> \u00bb. Trop facile? Essayez-le pour voir!<\/p>\n<\/div>

Leadership partag\u00e9 en pratique<\/h2>\n

De nombreuses approches tentent de faciliter cette \u00e9mergence d\u2019un leadership partag\u00e9. L\u2019enqu\u00eate appr\u00e9ciative (Appreciative Inquiry<\/em>) en est un exemple novateur d\u00e9velopp\u00e9 \u00e0 l\u2019Universit\u00e9 Case Western Reserve \u00e0 Cleveland. Cette m\u00e9thodologie se distingue par son application de la psychologie positive au d\u00e9veloppement organisationnel.<\/p>\n

D\u2019apr\u00e8s David Cooperrider, son initiateur, la capacit\u00e9 \u00e0 coop\u00e9rer se d\u00e9veloppe en s\u2019appuyant sur les forces<\/strong> plut\u00f4t que sur les probl\u00e9matiques. La cr\u00e9ativit\u00e9 et l\u2019innovation ne peuvent exister quand on est trop pr\u00e9occup\u00e9 par les erreurs \u00e0 \u00e9viter ou par les d\u00e9fectuosit\u00e9s \u00e0 r\u00e9parer (Barret & Fry, 2008).<\/p>\n

L\u2019enqu\u00eate appr\u00e9ciative est une approche visant \u00e0 g\u00e9n\u00e9rer une vision commune, du plus grand potentiel possible, en d\u00e9couvrant tout d\u2019abord le meilleur des exp\u00e9riences partag\u00e9es dans le pass\u00e9. Quatre grandes \u00e9tapes en structurent la d\u00e9marche :<\/p>\n