François Héon Consultant est reconnu parmi les « Top » sociétés en formation/coaching en développement du leadership au Canada par le magazine Manage HR en 2025! Le magazine a publié l’article Renforcer le leadership collectif!

Note : Ce bouton mène à l’article en anglais. Pour le consulter en français, veuillez utiliser l’outil disponible à cette fin dans l’en-tête de l’article.

« Un séminaire unique pour développer le leadership de groupe »! Un article paru dans Les Affaires en août 2024.

Après le leadership individuel, place à celui du groupe! François Héon, psychologue organisationnel et consultant au niveau international, a créé une méthodologie participative qui continue de faire ses preuves : le séminaire de leadership de groupe.

À la suite de la publication du livre Le leadership est un choix : Choisir les deux attitudes transformationnelles du leadership au quotidien, un article intitulé « Le leadership n’est pas inné » est paru dans La Presse+ à titre de CONSEIL pour les leaders, entrepreneurs et gestionnaires, le 28 février 2023.

L’équipe de rédaction de Gestion HEC Montréal m’a rencontré pour discuter de mon approche unique du leadership lors de l’animation d’un séminaire dans le cadre des rencontres du Club APM Montréal intitulé Développer le yin et le yang du leadership pour les individus et les groupes.

Un article a été publié le 10 février 2016 dans la revue Gestion.

Et si je vous demandais : Qui, parmi tous les leaders avec qui vous avez interagi, représente le meilleur exemple de leadership pour vous? Et quelle qualité distinctive caractérise le plus le leadership de cette personne d’exception?

Depuis plus de 20 ans, je pose cette question lors de mes ateliers de leadership internationaux, et j’ai analysé les réponses de 300 dirigeants dans le cadre de mon Ph.D. pour identifier les qualités les plus partagées par ces leaders d’exception.

Les qualités recueillies auprès de ces dirigeants se regroupent en deux groupes d’attitudes complémentaires : appréciative (yin) – réceptive, valorisante et rassembleuse – et intentionnelle (yang) – visionnaire, confiante et déterminée.

Cette perspective bidimensionnelle du leadership est le fruit non seulement du travail de recherche que j’ai effectué, mais reflète également les recherches scientifiques de tout le 20e siècle, et se retrouve tout autant en psychologie, en philosophie et en spiritualité. Si on considère le leadership comme un processus d’intégration plutôt que de domination, ces deux attitudes complémentaires en sont les deux sous-facteurs transformationnels.

À partir des réponses recueillies, et de mes 30 ans d’expérience en psychologie organisationnelle ainsi qu’en consultation internationale, j’ai créé un nouveau modèle de leadership pour les individus et les groupes, intégrant ces constantes retrouvées en management, en psychologie, en philosophie et en spiritualité. Ce modèle, le yin et le yang du leadership pour les individus et les groupes, est simple, accessible, et efficace.

Développer ces deux attitudes transformationnelles – appréciative et intentionnelle – apporte individuellement et collectivement :

• La capacité à s’autodiriger;
• La conscience de soi, des autres et des situations;
• L’intelligence émotionnelle;
• Du sens et de la direction;
• De l’autorité authentique;
• La confiance et la persévérance;
• La mobilisation et le développement engagé des personnes;
• L’adaptabilité et l’apprentissage expérientiel;
• Et plus!…

L’analogie de la pression artérielle avec la poussée de la pression systolique et la réceptivité de la pression diastolique explique bien cette vision dynamique et vivante du leadership et met aussi en évidence l’aspect complémentaire et intégrateur des deux attitudes dans l’exercice du leadership de toute personne ou de tout groupe.

Pour en apprendre davantage sur ce modèle de leadership, vous pouvez lire mes deux derniers livres publiés sur Amazon à l’aide des boutons ci-dessous.

Le leadership est un choix : Choisir les deux attitudes transformationnelles du leadership au quotidien (2023)

Le yin et le yang du leadership : Un guide théorique et pratique pour diriger (2021)

Dans de futurs articles, je vous présenterai les deux attitudes transformationnelles appréciative et intentionnelle avec leurs sous-facteurs respectifs identifiés dans mon Ph.D. J’explorerai aussi comment ces deux façons de voir permettent à chacun et chacune de développer son leadership individuel et collectif au quotidien.

Qu’est-ce que le leadership appréciatif? Comme indiqué dans mes deux derniers livres : Le yin et le yang du leadership : Un guide théorique et pratique pour diriger (2021), et Le leadership est un choix : Choisir les deux attitudes transformationnelles du leadership au quotidien (2024), le leadership appréciatif peut d’abord être décrit comme l’attitude de leadership complémentaire au leadership intentionnel. L’une étant le yin réceptif, l’autre le yang affirmé. Ces deux attitudes transformationnelles ont été systématiquement identifiées dans les domaines du management, de la psychologie, de la philosophie et de la spiritualité. Mes recherches doctorales sur ce sujet, en utilisant mes ateliers de leadership avec des dirigeants du monde entier, m’ont permis d’identifier trois sous-thèmes pour chacune de ces deux attitudes du leadership.

Trois dimensions du leadership appréciatif

Lorsque j’ai demandé à 300 dirigeants du monde entier quelle caractéristique distinctive caractérisait le mieux leur meilleur exemple personnel de leadership, trois sous-thèmes appréciatifs ont émergé des réponses recueillies. En cohérence avec le management, la psychologie, la philosophie et la spiritualité, ces trois sous-thèmes appréciatifs peuvent également être décrits comme trois niveaux d’attention progressifs, conduisant ensuite à un leadership intentionnel.

Sous-thème appréciatif 1 : Écouter de façon ouverte et réceptive

Le grand paradoxe du leadership est qu’une écoute humble, ouverte et réceptive caractérise un bon leadership; sans jugement, sans réactivité et sans suffisance. L’appréciation, en tant qu’écoute ouverte et réceptive, conduit à la conscience, à la connectivité et à l’apprentissage.

Sous-thème appréciatif 2 : Valoriser, reconnaître et responsabiliser

La qualité distinctive de l’appréciation est la façon dont la valorisation, la bienveillance et l’autonomisation peuvent être transformationnelles. Les bons leaders maximisent le potentiel des personnes et des situations en étant attentifs, bienveillants, et en voyant les possibilités et le potentiel là où les autres n’en voient pas. Ce niveau d’attention centré sur le cœur développe les personnes et les situations, tisse des liens, génère une énergie émotionnelle positive et une connaissance plus profonde des personnes et des situations.

Sous-thème appréciatif 3 : Donner un sens et unifier

Les humains sont des créateurs de sens et ils s’unifient dans l’action autour d’un sens. Le pourquoi? Le quoi? Le quand? Le comment? qui unifie l’action vers l’avant. Et le fait d’apprécier une personne ou une situation donne un sens et une direction à cette personne ou à cette situation; cela met en évidence ce que vous valorisez et désirez le plus et conduit à une action proactive.

Essayez ceci!
Découvrez l’effet transformationnel de l’appréciation

Prenez le temps de revoir votre journée et de répondre aux trois questions suivantes.

1. Qu’avez-vous le plus apprécié de votre journée jusqu’à présent?
Profitez de l’abondance de conscience!

2. En quoi est-ce bon? Pourquoi cet élément est-il précieux pour vous?
Profitez de l’abondance d’énergie positive qui suit!

3. Comment cet élément vous informe-t-il sur ce que vous désirez le plus dans votre vie? Pour la suite?
Profitez de l’abondance de sens des événements de votre quotidien!

Qu’est-ce que le leadership intentionnel? Comme indiqué dans mes deux derniers livres : Le yin et le yang du leadership : Un guide théorique et pratique pour diriger (2021), et Le leadership est un choix : Choisir les deux attitudes transformationnelles du leadership au quotidien (2024), le leadership intentionnel peut d’abord être décrit comme l’attitude de leadership complémentaire au leadership appréciatif. L’une étant le yang affirmé, l’autre le yin réceptif. Ces deux attitudes transformationnelles ont été systématiquement identifiées dans les domaines du management, de la psychologie, de la philosophie et de la spiritualité.

Être intentionnel, qui s’apparente à l’appréciation (avec ses propriétés réflexives et génératives), implique choix et conscience, et a l’avantage de s’appliquer naturellement à la fois aux individus et aux collectifs : Qu’est-ce que je veux? Que voulons-nous ensemble? Le terme « vouloir » proposé ici englobe les trois formes de vouloir : 1. désir (souhaiter), 2. volonté (orienter l’action à partir d’un désir) et 3. volonté propre (volonté soutenue).

Trois dimensions du leadership intentionnel

J’ai effectué mes recherches doctorales sur ce sujet, et lorsque j’ai demandé à 300 dirigeants du monde entier quelle caractéristique distinctive caractérisait le mieux leur meilleur exemple personnel de leadership, trois sous-thèmes intentionnels ont émergé des réponses recueillies.

Sous-thème intentionnel 1 : Envisager avec confiance et détermination

La notion proactive d’être intentionnel : le fait d’orienter ses actions pour réaliser une vision particulière de ce que veut un individu ou un collectif est au cœur de la compréhension du leadership comme un acte créatif et orienté vers l’avenir. Avec calme, confiance, conviction, foi et détermination, les bons leaders réussissent à concrétiser une vision souhaitée; ils s’approprient leur capacité humaine à cocréer l’avenir selon la façon dont ils l’envisagent.

Sous-thème intentionnel 2 : Énergiser avec passion et positivité

Si envisager (avoir/partager/cocréer une vision) se démarque en tête des facteurs intentionnels, c’est l’effet énergisant et unificateur d’une passion et d’une énergie positive pour cette vision qui fera réellement avancer l’effort volontaire. Cette attitude positive est ce que les chercheurs identifient comme l’un des facteurs clés non seulement du succès en leadership, mais aussi de la santé psychologique, de la performance professionnelle et de la résilience émotionnelle.

Sous-thème intentionnel 3 : Guider avec authenticité et exemplarité

Les individus et les groupes qui font preuve d’un bon leadership font preuve d’un engagement entier et d’une véritable discipline quant à ce qu’ils veulent accomplir. Cette focalisation servile et ce recentrage constant sur le fait de faire «la bonne chose», de «servir la cause», de «garder l’objectif final à l’esprit» sont autant d’expressions différentes d’un engagement total à faire tout ce qu’il faut pour atteindre l’objectif, l’intention, la cause plus grande que soi.

«Tel est votre désir, telle est votre intention. Telle est votre intention, telle est votre volonté. Telle est votre volonté, telle est votre geste. Tel est votre geste, tel est votre destin.»

– Deepak Chopra

Entrevue avec Stéphanie Rivier, psychologue du travail et consultante en développement organisationnel, à propos de mon livre Le leadership est un choix : Choisir les deux attitudes transformationnelles du leadership au quotidien.

Dans cette vidéo, nous explorons l’idée que le leadership est un choix et non une position donnée.

Apprécier en tant que collectif : Ken et la loi de la situation

Lorsque j’effectue moi-même l’exercice du leader marquant, mon exemple personnel d’un leader d’excellence  est celui de Ken Wollack.

Ken était président du National Democratic Institute (NDI) à Washington D.C. Il fut mon patron au milieu des années 1990 pendant mon mandat en tant que représentant sur le terrain au Burundi, en Afrique, une nouvelle démocratie naissante et déchirée par la guerre.

La qualité qui m’a le plus frappé chez Ken en tant que leader marquant était sa capacité à écouter et à trouver, grâce à cette écoute, des solutions à des situations très difficiles et complexes.

Une fois en particulier, sa capacité à écouter les faits et à évaluer avec nous la situation a permis de révéler la voie à suivre pendant un moment de crise de notre mission de deux ans au Burundi. Voici un moment mémorable de cette période, qui illustre bien le leadership appréciatif exceptionnel de Ken.

Le conseil d’administration du NDI s’est réuni à Washington D.C un matin d’avril 1996, et la première page du Washington Post de ce jour-là présentait une photo macabre intitulée « Massacre au Burundi ». Choqué par la nouvelle, le conseil a réagi de façon explosive : « Que faisons-nous encore là-bas? Ramenons nos représentants tout de suite! » La réaction fut unanime et sans équivoque. Notre président nous a téléphoné ce soir-là pour nous annoncer la décision du conseil : il fallait faire nos valises.

Mon collègue et vieil ami Jean Lavoie et moi étions abasourdis. Malgré les récentes attaques qui avaient eu lieu dans certains bidonvilles déchirés par la guerre, nous avions le sentiment que quitter le Burundi à ce moment précis serait la pire des décisions. Nous étions à quelques mois de terminer un outil pédagogique en kirundi et en français, qui soutiendrait les efforts éducatifs des années durant. Partir soudainement en réponse à ces récentes attaques ne ferait que récompenser les divisionnistes (des deux côtés) et leurs tactiques pour effrayer les partisans de la démocratie et de l’unification. Jean et moi, chacun à notre tour, avons essayé de convaincre Ken de revoir la décision du conseil d’administration exigeant notre départ immédiat. Nous avons demandé à Ken de retourner auprès des membres du conseil (ses patrons), de faire confiance à notre jugement sur le terrain et de réévaluer leur décision rapide afin que nous puissions achever notre mandat.

L’ambassadeur américain au Burundi, Robert Krueger, un des hommes les plus courageux que j’aie jamais rencontrés, est intervenu en notre faveur. Ken nous a ramenés à Washington, D.C pour réévaluer notre présence dans le pays. Ken aurait très bien pu dire : « Bon travail, maintenant, rentrez au bureau. » Mais Ken a écouté. Et ce qui m’a le plus impressionné, et qui m’a marqué pendant tout le reste de ma carrière, c’est la façon dont il a écouté lorsque nous nous sommes rencontrés pour réévaluer notre mission au Burundi dans son bureau à Washington.

Huit personnes impliquées dans le programme d’Afrique de l’Est, dont moi, étaient assises en grand cercle autour de son bureau. Nous étions tous là pour discuter de la possibilité de poursuivre nos efforts pour soutenir les fragiles institutions démocratiques, ou de partir en raison de l’insécurité croissante. C’était une situation complexe et nous étions tous très conscients que Ken aurait le dernier mot.

Il a amorcé la réunion en nous demandant notre opinion sur la situation. À ma grande surprise, il est resté très silencieux et a simplement écouté. Il a prononcé quelques mots, surtout pour poser des questions et approfondir. J’ai été surpris de la liberté qu’il nous a donnée pour nous exprimer. Mais j’ai été particulièrement surpris par l’évolution de la réunion. Un par un, nous avons partagé nos opinions et nos perspectives, il a posé des questions et, après nous avoir écoutés pendant près d’une heure, il a récapitulé en quelques mots l’essentiel de ce que nous avions dit. Il a ensuite proposé que nous retournions au Burundi pour terminer notre mandat, comme il se devait, tout en élaborant une stratégie de sortie. Une sorte de silence d’approbation planait dans la salle. Après de nombreuses discussions en montagnes russes sur cette question, Ken venait de résumer la meilleure stratégie en quelques phrases, ce qui nous a tous réunis en un instant. J’étais impressionné de voir comment un leader pouvait, simplement par une bonne écoute, nous amener à trouver la solution parfaite à une situation très complexe qui avait fait l’objet de tant de débats. Ken n’a pas eu le dernier mot en l’imposant; il a réussi à décoder ce que Mary Parker Follett appelait la loi de la situation. En nous renvoyant l’image de la situation, le dernier mot était en fait celui de la situation, que Ken, en tant que grand leader, nous avait aidés à déchiffrer. Puis, il avait fait en sorte que nous nous rassemblions derrière pour aller de l’avant.

Le leader démocratique n’est pas nécessairement celui qui possède le savoir, mais celui qui sait comment amener les gens vers un savoir collectif, un sentiment collectif et une volonté collective.

Ken a illustré ce que Follett appelait il y a un siècle en termes de prise de décision, obéir à la loi de la situation, un autre excellent exemple de management et de leadership scientifiques en tant que processus intégratif.

« Ma solution consiste à dépersonnaliser le fait de donner des ordres en unissant toutes les personnes concernées dans l’étude de la situation, pour découvrir la loi de la situation et lui obéir. […] Une personne ne devrait jamais donner un ordre à une autre, mais les deux devraient s’entendre pour prendre leurs ordres de la situation. […] D’un certain point de vue, on pourrait dire que l’essence du management scientifique revient à chercher la loi de la situation. »

— Mary Parker Follett

Cet article est un extrait de : Le Yin et le Yang du leadership. Un guide théorique et pratique pour diriger.

Une analogie que j’aime utiliser pour expliquer la qualité dynamique du leadership appréciatif et intentionnel consiste à les comparer à la pression artérielle. Cette analogie est simple à comprendre et facile à appliquer tant chez les individus que les collectifs.

Il existe deux mesures de la pression artérielle : la pression systolique (la pression de poussée du flux sanguin) et la pression diastolique (la dilatation et le relâchement des artères afin qu’elles puissent se remplir de sang neuf). Ces deux types de pression artérielle peuvent être utilisés pour expliquer les deux principes complémentaires du leadership.

1. Pression de leadership systolique

La vision confiante, l’initiative passionnée et la détermination soutenue pour réaliser quelque chose que vous ou votre collectif voulez. Sans cette pression de leadership systolique, sans une véritable intention sincère, vous êtes à plat ou suivez simplement le courant sans impulsion propre.

2. Pression de leadership diastolique

L’ouverture à et l’appréciation des nouvelles idées, des nouvelles relations, des nouveaux sentiments, qui apportent une nouvelle énergie et donnent une nouvelle orientation à ce que vous voulez à l’heure actuelle. Sans la pression de leadership diastolique, vous agissez comme un système fermé aux nouvelles possibilités.

Le leadership est constamment présenté comme intégrant deux principes complémentaires, que ce soit du point de vue des premières études comportementales de l’Université Ohio State en 1957 ou de théories plus récentes, comme la théorie U en 2009 ou la théorie du leadership paradoxal en 2010. L’analogie de la pression artérielle systolique et diastolique est une autre bonne représentation du leadership utilisant quelque chose que nous vivons tous les jours.

Quand vous vous lèverez demain matin, procédez à l’autodiagnostic des pressions systolique et diastolique de votre leadership, puis notez vos résultats. C’est un exercice que vous pouvez répéter.

Vérifiez votre pression de leadership systolique :

1. « Est-ce que je sais ce que je veux accomplir aujourd’hui? »
2. « Quel niveau de pression systolique ai-je pour réaliser ce que je veux faire aujourd’hui? »

Vérifiez également votre pression de leadership diastolique :

1. « Comment me suis-je levé ce matin? Comment je me sens, à quoi je pense? Est-ce que je vis le moment présent et les expériences de la matinée ou suis-je en train de nager à contre-courant? »
2. « Est-ce que je me sens ancré et connecté avec ce que je veux accomplir aujourd’hui? »

Voici un diagramme d’autodiagnostic que vous pouvez utiliser.

Quatre questions à se poser :

1. Dans quelle mesure suis-je résolument intentionnel et à l’écoute aujourd’hui?
2. À quel point est-ce que je lutte pour que ce que je veux se réalise?
3. À quel point suis-je ouvert et est-ce que j’apprécie ce qui est?
4. À quel point suis-je conscient et connecté à ce qui m’entoure?

Cet article est un extrait de : Le Yin et le Yang du leadership. Un guide théorique et pratique pour diriger.